Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет би - Страница 95

К оглавлению

95

Глава 28
Сара, и снова Сара

27 октября, понедельник


По дороге на работу мне приходится включить подогрев сидений в автомобиле на месяц раньше, чем обычно.

Надеюсь, что эта зима будет не такой суровой, как в прошлом году. Родственники Пэйдж, самые скептические люди, которых я когда-либо встречал, уже начали задаваться вопросом, связана ли такая погода с глобальным изменением климата или с чем еще.

Когда я добираюсь до кабинета, то улыбаюсь, доставая свой ноутбук, потому что не могу нарадоваться тому, насколько быстро он работает. Набирая Стиву отчет о достигнутом за последние шесть недель прогрессе, я ничего не пишу о своем новом компьютере, хотя очень хочу.

Для меня ноутбук является символом всего, что моя команда достигла совместными усилиями. Я невероятно горжусь ими. Все теперь по-другому. Количество сбоев первого уровня в текущем месяце на две трети сократилось. Время на восстановление после них сократилось больше чем наполовину. Те озарения, которые мы получили на первой странной встрече с Диком и Джоном, ведут нас дальше, и уже сейчас я чувствую, что мы близко подошли к полному пониманию того пути, которым мы можем привести компанию к победе.

Открывая почту, я вижу письмо от Кирстен. Все ее сотрудники обсуждают, насколько быстрее стали реализовываться проекты. Количество заданий, которые ждут Брента или любого другого работника отдела IT-сопровождения, снизилось. Если я правильно читаю отчеты, то Брент практически разобрался со всеми висящими на нем задачами.

В плане проектов мы в отличной форме – особенно с «Фениксом».

Еще одно развертывание «Феникса» запланировано на пятницу. Будет лишь несколько исправлений ошибок, никаких новый функций не добавляется и ничего не меняется, поэтому мы надеемся, что все пройдет лучше, чем в последний раз. Мы выполнили все свои обязательства в срок, но, как и всегда, все еще остается миллион деталей, над которыми нужно поработать.

Я благодарен, что моя команда может оставаться сфокусированной на «Фениксе», потому что мы стабилизировали свою инфраструктуру. Когда случаются неизбежные сбои и инциденты, мы действуем как хорошо отлаженный механизм. Наша команда собирает всю необходимую информацию, которая помогает нам действовать быстрее, чем когда-либо, а любое необходимое изменение вносится организованно, согласно установленному порядку. Из-за постоянно совершенствующихся проектов по мониторингу инфраструктуры и приложений чаще всего мы узнаем об инцидентах раньше бизнес-отдела.

Очередь висящих на нас задач была сильно сокращена, частично за счет ликвидации бесполезных проектов из списков ожидания. И Джон достиг отличных результатов. Мы отказались от ряда ненужных проектов по безопасности, которые мы запускали, когда готовились к аудиту, заменив их превентивными мерами безопасности, с которыми помогает вся команда. Модифицируя процессы разработки и запуска программ, мы делаем более надежными как IT-инфраструктуру, так и само производство. И мы уверены, что одни и те же дефекты не повторяются.

Наши встречи по управлению изменениями проходят более гладко и регулярно, чем когда-либо. Мы не только добавили визуальный аспект в управление командами, но действительно наладили нормальный ход рабочего процесса.

Более чем когда-либо люди точно знают, над чем они должны работать, и получают удовлетворение, совершенствуя что-то. Я слышал, что мои сотрудники чувствуют себя более счастливыми, потому что могут спокойно делать свою работу.

Странно, насколько более ясно я вижу мир IT-отдела сегодня и насколько по-другому он выглядел для меня всего пару месяцев назад.

Эксперименты Патти с использованием системы канбан для оптимизации работы Брента привели к успеху. Также мы отслеживаем, чтобы к Бренту попадали исключительно задания, которые мы сами не понимаем и не можем успешно специфицировать и справиться с которыми способен только Брент.

Теперь, когда такое задание появляется, мы стараемся изучить и задокументировать его, чтобы в дальнейшем справляться с подобной работой самостоятельно.

И мы усовершенствовали не только деятельность Брента. Сократив количество проектов, над которыми мы работали, мы освобождаем линии хода работы, чтобы проекты могли переходить от одного производственного участка к другому как можно быстрее и выполняться за короткое время.

Мы также очистили систему тикетов от устаревших заданий. В одном случае мы нашли проект, который Вэс записал в нее десять лет назад, когда был еще младшим инженером. Теперь мы уверены, что вся работа в системе важна и на самом деле должна быть выполнена.

Если говорить метафорами, мы больше не напоминаем «Мотель Бейтса».

Вопреки ожиданиям моего персонала наша команда продолжает увеличивать количество проектов, которые мы можем выполнить в срок. Так как мы лучше представляем, как функционирует рабочий процесс, и точно знаем, для каких проектов и когда потребуется Брент, мы обнаружили, что можем выполнять больше проектов без вреда для других своих обязательств.

Я больше не думаю, что Эрик – буйнопомешанный, но он, конечно, довольно эксцентричен. Теперь, когда я увидел это своими глазами в своей собственной компании, я знаю, что работа отдела IT-сопровождения очень похожа на рабочий процесс на заводе.

Эрик же постоянно повторяет, что наши нынешние успехи являются лишь верхушкой айсберга.

Он говорит, что мы начинаем осваивать Первый путь: мы боремся с дефектами рабочего процесса, налаживая взаимодействие производственных участков, направляем ход работы, задаем ему темп в зависимости от нашего ограничения, и благодаря результатам аудита, а также интервью с Диком, мы лучше понимаем, что важно, а что нет.

95