Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет би - Страница 91

К оглавлению

91

Патти прерывает ее: «Каково приемлемое время выхода на рынок для наших товаров?»

Она быстро отвечает: «Сегодня? Товары нужно отгрузить в течение шести месяцев. Самое крайнее – девяти. В противном случае какая-нибудь китайская компания украдет идею и предложит свою продукцию нашим конкурентам, заняв весь рынок.

Во времена такой сильной конкуренции самым важным является скорость выхода товара на рынок и быстрые продажи. Мы просто не можем тратить несколько лет на развитие продукта, не имея возможности понять, кто у нас на руках – победитель или неудачник. Нам нужна продукция с коротким циклом, чтобы иметь обратную связь с рынком.

Но это еще не все, – продолжает Мэгги. – Чем дольше продукт остается на стадии разработки, тем дольше капитал компании заморожен и не приносит нам прибыли. Дик считает, что в среднем с инвестиций в исследовательские группы нам возвращается десять процентов. Это внутренняя минимальная норма прибыли. Если мы и ее не получим, то лучше бы нам было потратить капитал компании на что-то другое.

Когда капитал на исследования заморожен в «работе в процессе» больше чем на год и деньги не возвращаются обратно в бизнес, становится практически невозможно вернуть хоть часть этих инвестиций».

Вот дерьмо. Мэгги начинает рассуждать так же пугающе, как и Эрик. Необходимость сокращения времени цикла – это часть Первого пути. Необходимость усиления обратной связи, в идеале с клиентом, – это часть Второго пути.

Но девять месяцев, чтобы вернуть капитал компании? Мы работали над «Фениксом» три года, а потребности бизнеса так и остаются не удовлетворены.

У меня внутри зреет неприятное чувство, что возможно мы работаем над «Фениксом» абсолютно неправильно…

Взглянув на часы, я вижу, что наше время уже почти закончилось. Отбрасывая мысли о «Фениксе», спрашиваю Мэгги о других способах, какими IT-отдел может помочь ей в работе.

Выражение ее лица мрачнеет. «Ну, есть еще одна вещь…»

Затем Мэгги описывает сильную борьбу за IT-ресурсы в компании. «Мы составляем планы на срок от шести до двенадцати месяцев. Как кто-либо может знать, какие проекты ему понадобятся через три года?» – говорит она со злостью, напоминая мне Рона.

Ничто не объединяет людей лучше, чем жалобы на IT-сопровождение?

«Я полностью понимаю твое разочарование, – говорю я стоически. – У тебя есть идеи, как мы могли бы это исправить?»

Она делится несколькими идеями о том, что нужно нанять нескольких новых сотрудников IT-отдела, которые отвечали бы только за проекты ее группы, соблюдали бы жесткую очередность по тем проектам, которые уже ждут исполнения и так далее.

Большая часть идей не нова, и я лишь медленно поднимаю брови, когда она упоминает увеличение бюджета IT-отдела. В данном вопросе Стив и Дик никогда с ней не согласятся.


«Невероятно! – восклицает Патти, выходя из кабинета Мэгги. – Не могу поверить, что недовольство Мэгги и Рона так велико. А ты как, в состоянии переварить информацию о появлении ненадежных данных по заказам и по остаткам? И просто в голове не укладывается тот факт, что «Феникс», какой он есть сейчас, не решит ни одной из этих проблем!»

Я киваю и решительно говорю: «Нужно провести встречу с Джоном и Вэсом. Мы поделимся с ними тем, что узнали. Пригласи и Криса тоже. Это выходит уже за рамки отдела IT-сопровождения и также может изменить приоритеты в области разработки».

Когда она уходит, я смотрю на свои подсчеты по «Фениксу» еще раз.

Мы потратили на проект более 20 млн долларов за три года. Учитывая капитал, который в нем заморожен, похоже, что фирма никогда не получит минимальные десять процентов внутренней нормы прибыли. Другими словами, «Феникс» никогда не должен был быть утвержден.

Глава 27
Сквозь волшебные очки

21 октября, вторник


Я в переговорной с Патти, Вэсом, Крисом и Джоном, рассказываю обо всем, что узнали мы с Патти.

Начинаю так: «Мы беседовали Роном и Мэгги, ответственными за бизнес-процессы тех показателей, которые перечислены в списке. Я поразмыслил над полученной нами информацией».

Я достаю свои записи, подхожу к доске и вывожу на ней: «Желаемые бизнес-результаты для Parts Unlimited: увеличение доходов, увеличение рыночной доли, увеличение среднего размера заказа, восстановление прибыльности, увеличение отдачи активов».

Далее рисую следующую табличку:




Указывая на доску, я комментирую: «Первая колонка – это те возможности бизнеса и бизнес-процессы, которые нужны для получения желаемых результатов для Дика. Вторая колонка – список IT-систем, на которые опираются эти бизнес-процессы. Третья представляет собой список того, что может пойти не так, как с IT-системами, так и с данными. А вот в четвертой колонке мы запишем те контрмеры, которые позволят нам не допустить плохих ситуаций или как минимум обнаружить их и суметь среагировать».

Следующие полчаса я рассказываю о связи между таблицей и всеми полученными жалобами. «Очевидно, что Дику для решения первостепенных задач требуется помощь IT-отдела», – говорю я бесстрастно. Вэс отвечает: «Да ладно. Я не самый умный в этой комнате ни в каком отношении. Но если мы так важны, почему тогда нас собираются отправить на аутсорс? Более того, посмотри правде глаза – у нас даже здания нет нормального, мы десятилетиями кочуем из одной лачуги в другую».

91