Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет би - Страница 86

Плохой день – вроде того, что случился пару недель назад, – продолжает Дик, выглядя сердитым и даже злым. – Мы не могли закрыть квартал из-за каких-то ошибок в IT-инфраструктуре, не могли развернуть наш наиболее важный проект, который позволил бы нам догнать конкурентов, мы продолжаем терять клиентов, аудиторы суют свои носы во все наши дела, а члены правления обсуждают вопрос о нашем увольнении, потому что мы все облажались».

Дик качает головой с вымученной улыбкой: «В такие моменты волей-неволей задаешься вопросом о том, в чем проблема: в экономии, в стратегии, в команде руководителей, в вас, сотрудниках IT-отдела, или, возможно, вся проблема во мне. В такие дни мне очень хочется уйти на пенсию».

Джон смотрит в свои записи и затем спрашивает: «Каковы ваши цели, показатели и планы на этот год?»

Дик встает со своего кресла и идет к столу: «Вот давайте я вам покажу».

Он берет тонкую папку, открытую на его столе, садится обратно к нам и показывает ее содержимое. «Вот то, на что я смотрю каждый день».

...

Цели финансового директора
Благополучие компании
Прибыль
Рыночная доля
Средний размер заказа
Рентабельность
Доходность активов
Здоровье финансовой системы
Оборот денежных средств
Дебиторская задолженность
Верная финансовая отчетность
Проценты по займам

«Это цели и показатели компании, которые я установил для финансового отдела, – объясняет он. – Я понял, что хотя финансовые цели важны, они – не самое главное. Мы можем выполнить все финансовые показатели, но компания все равно проиграет. В конце концов, лучшая на планете команда по работе с дебиторскими задолженностями не сможет нас спасти, если мы работаем на неправильном рынке с неправильной стратегией и с исследовательской командой, которая ничего не понимает».

Пораженный, я осознаю, что он говорит о Первом пути Эрика. Он говорит о систематическом мышлении, которое стремится к тому, чтобы вся организация достигала своих целей, а не только ее часть.

Пока я размышляю об этом, Дик показывает на второй лист, говоря: «А вот что на второй картинке: она отражает самые важные, на мой взгляд, цели компании. Я смотрю на нее каждый день».

Мы конкурентоспособны?

Понимание желаний и потребностей клиентов: знаем ли мы, что производить?

Портфель продукции: есть ли у нас правильные товары?

Эффективность исследовательской работы: эффективна или нет?

Скорость выхода на рынок: можем ли мы поставлять продукты вовремя, чтобы они были востребованы?

Воронка продаж: можем ли предоставлять продукты заинтересованным заказчикам?

Мы эффективны?

Доставка клиентам: получают ли клиенты то, что мы им обещаем?

Удержание клиентов: мы удерживаем или теряем клиентов?

Точность прогнозов продаж: можем ли мы опираться на них при планировании процесса продаж?

Мы с Джоном склонились над столом, изучая бумагу. Обычно менеджеры компании вроде меня видят только цели отдела. Данный же список открывает более широкую перспективу.

Пока я думаю, Джон показывает на листок и спрашивает: «Какие из этих показателей наиболее подвержены риску?»

Дик смеется: «Каждый из них! С точки зрения портфеля продукции конкуренты убивают нас и забирают куски нашей рыночной доли каждый день. Мы потратили 20 млн долларов и годы на проект «Феникс», и мы все еще неконкурентоспособны на рынке. С точки зрения продаж и производства, удовлетворенность клиентов падает, и мы их теряем, несмотря на обещания отдела продаж, что как-нибудь мы сможем их вернуть.

Джон что-то подчеркивает в своих записях. «Можно нам получить копию вашего списка? Мы с Биллом хотели бы подробно его изучить и убедиться, что и наши команды это понимают, чтобы каждый мог делать максимум для достижения перечисленных здесь целей».

Дик на мгновенье задумывается. «Да, конечно. Пожалуй, не повредит никому. Я попрошу свою помощницу выдать вам обоим копии, когда будете выходить отсюда».

«И еще одно, – говорит Джон. – По каждому из этих показателей, кто из менеджеров несет ответственность?»

Дик оценивающе смотрит на Джона, как и я. Никогда не видел его таким.

Наконец Дик произносит: «Моя ассистентка распечатает вам список имен».

Джон благодарит его и смотрит на часы. «Наше время уже почти закончилось. Это было просто потрясающе. Спасибо за то, что уделили нам время. Мы можем что-то для вас сделать?»

«Конечно, – отвечает он. – Продолжайте работать и запустите «Феникс». Без него мы так и будем продолжать топтаться на месте».

Я хмурюсь и еще раз смотрю на второй список. Мне кажется, что «Феникс» – это не то, на чем Дик должен просить меня сфокусироваться.

Не в силах сформулировать почему, я медленно говорю: «Да, сэр. Я уверен, что к концу месяца у нас будут хорошие новости для вас», – я не вполне уверен, о каких хороших новостях идет речь, но точно знаю, что при общении со старшим руководством есть особое место и время, чтобы рассказывать плохие новости. Это определенно не здесь и не сейчас.

«Хорошо», – улыбается он.

Мы обмениваемся любезностями и выходим из его кабинета.

После того как приезжает лифт, Джон говорит мне: «Ты знаешь, я думаю, что есть нечто общее между тем, как мы избежали наказания от аудиторов, и тем, что написано во втором списке Дика. Я не могу прямо сейчас определить его, но мне кажется, здесь есть что-то, в чем нам нужно лучше разобраться».

«Ты прав, – соглашаюсь я. – Не думаю, что Дик осознает, насколько его показатели зависят от IT-отдела. Он попросил меня сконцентрироваться на «Фениксе», но он должен был просить меня сразу обо всем».