Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет би - Страница 81

«По крайней мере, нам не нужно ничего менять в системе защиты, – скривился Вэс. – Последний раз, когда мы делали подобное, это заняло всю группу Джона на целый месяц. Четыре недели ради тридцатисекундного изменения!»

Я киваю, понимая, о чем говорит Вэс. Сроки внесения изменений в систему безопасности уже стали легендой.

Подождите-ка. Разве Эрик не упоминал что-то подобное? Даже если внесение изменения в файервол занимает, как нам кажется, тридцать секунд, то подготовка этого изменения все равно занимает четыре недели физического времени.

Вот что постоянно происходит с Брентом. Но то, что происходит с нами сейчас, – хуже, гораздо хуже, так как у нас присутствует передача дел от одного сотрудника к другому.

Ворча, я кладу голову на стол.

«Ты в порядке?» – спрашивает Патти.

«Дай мне секундочку», – отвечаю я. Затем подхожу к доске и пытаюсь одним из маркеров нарисовать график. После двух попыток заканчиваю его, и выглядит он так:

Я передаю им слова Эрика о том, как время ожидания зависит от использования ресурса: «Время ожидания – это «процент занятого времени», разделенный на «процент свободного». Другими словами, если ресурс загружен на пятьдесят процентов, то он на пятьдесят процентов свободен. Время ожидания равняется пятидесяти процентам, разделенным на пятьдесят процентов, то есть единице времени. Назовем ее, например, один час.

Итак, в среднем наше задание будет стоять в очереди один час прежде, чем будет выполнено.

С другой стороны, если какой-то ресурс на девяносто процентов загружен, время ожидания равняется девяносто процентам, разделенным на десять процентов, то есть девяти часам. Другими словами, наше задание будет ждать в очереди в девять раз дольше, чем в том случае, когда ресурс свободен на пятьдесят процентов».

Я заканчиваю: «Итак, в случае с заданием для «Феникса», у нас есть семь инстанций, в каждой из которых сотрудники заняты на девяносто процентов. В таком случае наше задание будет ждать в очереди перед каждым из семи шагов по девять часов…»

«Что? Шестьдесят три часа – только время ожидания в очереди? – недоверчиво говорит Вэс. – Это просто невозможно!»

Патти же с ухмылкой замечает: «Ах, ну конечно. Это же лишь тридцать секунд – все настроить, так ведь?»

«Вот дерьмо», – ругается Вэс, не отрывая глаз от графика.

Внезапно я вспоминаю мой разговор с Вэсом до того, как Сара и Крис решили на встрече с Кирстен развертывать «Феникс». Он жаловался, что задачи, относящиеся к «Фениксу», кочуют туда-сюда неделями, что и оттягивает развертывание.

Тогда происходило все то же самое. И дело было не в передаче дел между сотрудниками отдела IT-сопровождения. Это были передачи между разработчиками и нами, что намного сложнее.

Создание и расставление приоритетов внутри отдела – трудная задача. Управление же работой между отделами – работа в несколько раз сложнее.

Патти говорит: «Из этого графика следует, что всем нужно свободное время, время «холостого хода». Если ни у кого его нет, рабочий процесс застревает и тормозит всю систему. Или, другими словами, стоит в режиме ожидания».

Затем она продолжает: «Каждый из листов бумаги на нашей доске вроде этого задания для «Феникса». Он выглядит как одиночное персональное задание, но это не так. На самом деле здесь множество операций с большим количеством исполнителей. Неудивительно, что проекты Кирстен задерживаются.

Нам нужно внести изменения в ее расписание и график сдачи ее работы. Исходя из того что я видела, практически треть наших обязательств перед Кирстен попадают в данную категорию».

«Просто великолепно, – отзывается Вэс. – Прямо какой-то «Остров Гиллигана». Мы посылаем людей на трехчасовой тур, а месяц спустя удивляемся, почему никто из них не возвращается».

А Патти продолжает: «Меня интересует, можем ли мы использовать канбан для каждого из этих «заданий?»

«Да, это просто, – говорю я. – Эрик был прав. Мы только что обнаружили целую кипу повторяющейся работы! Если мы сможем ее задокументировать, стандартизировать и довести до совершенства, как ты сделала с процессом замены компьютеров, я уверен, мы сможем наладить ход работы!»

И добавляю: «Ты знаешь, если мы можем стандартизировать всю нашу повторяющуюся работу по развертыванию, мы бы смогли унифицировать все наши конфигурации. Это же у нас вечная проблема, вроде снежного кома, ну ты знаешь, ничего одинакового. Именно так Брент превратился в Брента – мы позволили ему создать инфраструктуру, которую только он понимает. Подобное не должно повториться».

«Хорошая мысль, – хмыкает Вэс. – Ты знаешь, а неплохо. Столько проблем, с которыми мы сейчас сталкиваемся, вызвано нашими же решениями. Мы нашли своего врага. Это мы сами».

Патти говорит: «Ты знаешь, развертывание можно сравнить с конечной сборкой на заводе. Любая продукция проходит этот этап. Ты, собственно, не можешь выпустить продукцию без него. И слушайте, я поняла, как канбан должен выглядеть в нашем случае».

В следующие сорок пять минут мы создаем план. Патти будет работать с командой Вэса, чтобы выявить двадцать наиболее часто повторяющихся задач.

Она также постарается выяснить, как лучше контролировать задания, когда они стоят в очереди. Патти предложила ввести новую должность, совмещающую обязанности менеджера проектов и экспедитора. Вместо ежедневной оценки он будет проводить контроль поминутно. Если дословно, то она говорит: «Нам нужно наладить быстрые и эффективные передачи дел от одного производственного участка к другому. Если необходимо, этот человек будет ждать на участке до тех пор, пока работа не будет выполнена, и будет, образно говоря, передавать ее в следующий производственный участок. Мы больше не позволим важной работе затеряться среди обилия других задач».