Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет би - Страница 66

К моему удивлению, Эрик прерывает меня: «Хорошо сказано, Билл. Ты только что описал «технический долг», который нужно выплачивать. Он появляется в результате спонтанных решений, принимающихся в случае, когда времени не хватает. Но, как и финансовый долг, сложные проценты по этому кредиту постоянно растут. Если организация не выплачивает свой технический долг, каждое ее усилие будет потрачено лишь на выплату процентов в форме незапланированной работы.

Как вы знаете, незапланированная работа – небесплатна, – продолжает он. – А совсем наоборот. Она очень дорого стоит, потому что оплачивается за счет…»

Он осматривается вокруг как лектор, ожидающий ответа.

Вэс, в конце концов, спрашивает: «Запланированной работы?»

«Именно! – оживленно говорит Эрик. – Абсолютно верно, Честер. Билл упомянул четыре типа работы: бизнес-проекты, внутренние проекты IT-сопровождения, изменения и незапланированную работу. Невыплаченный технический долг приведет к тому, что все, что в итоге будет сделано, – это только незапланированная работа».

«Это похоже на нашу ситуацию, – кивает Вэс. Затем он дружелюбно смотрит на Эрика: – И я Вэс, кстати. Не Честер. Я Вэс».

«Да, я знаю», – отвечает с охотой Эрик.

Он обращается ко всем остальным в комнате. «Незапланированная работа имеет и другой побочный эффект. Когда вы тратите все свое время на тушение пожаров, у вас не остается времени и энергии на планирование. Когда все, что вы делаете, это реагируете, не остается времени на то, чтобы выяснить, можете ли вы принять новую работу. Таким образом новые проекты сваливаются в кучу, на каждый из них остается все меньше времени, а это значит – плохая мультизадачность, больше сложностей из-за самого простого кода и, соответственно, больше решений, принятых на скорую руку. Как сказал Билл «и так далее, и так далее». Это спираль гибели возможностей IT».

Я внутренне улыбаюсь, слыша, как Эрик коверкает имя Вэса. Не уверен, что понимаю его мотивы, но наблюдать за этим очень увлекательно.

Неуверенно спрашиваю Стива: «А нам вообще позволено сказать «нет»? Каждый раз, когда я просил расставить приоритеты или отложить проект, так вы были готовы мне голову откусить. Все сейчас уверены, что «нет» – ответ просто неприемлемый, мы все постоянно берем на себя новые обязательства и дальше двигаемся по этому гиблому пути. Не удивлюсь, если именно это произошло с моими предшественниками».

Вэс и Патти кивают.

Даже Крис кивает.

«Конечно же, вы можете сказать «нет»! – Стив начинает горячиться, на его лице написано раздражение. Перед тем как продолжить, он глубоко вздыхает. – Позвольте мне высказаться максимально ясно. Мне нужно, чтобы вы говорили «нет»! Мы не можем позволить себе, чтобы команда лидеров лишь пассивно принимала заказы. Мы платим вам за то, чтобы вы думали, а не просто делали!»

Теперь Стив уже разозлился не на шутку. Он продолжает: «На кону выживание компании! От результатов ваших проектов зависит, добьется компания успеха или нет!»

И смотрит прямо на меня. «Если ты или кто угодно другой знает, что проект провалится, вы должны так и сказать. И подкрепить данными. Дайте мне такие данные, которые показывал тебе координатор на заводе, чтобы я понял, о чем ты говоришь. Извини, Билл, ты мне очень нравишься, но говорить «нет», основываясь только на интуиции, – плохая идея».

Эрик фыркает и бормочет: «Очень милая возвышенная риторика, Стив. Очень трогательно. Но ты знаешь, в чем твоя проблема? Вы, ребята из бизнес-мира, просто на голову пришибленные своими проектами, беретесь за всю новую работу, которая никогда не будет успешно выполнена. Почему? Потому что вы понятия не имеете, какие возможности у вас в запасе. Вы как тот парень, который всегда выписывает чеки, превышающие сумму на счете, потому что он понятия не имеет, сколько у него есть денег, и не хочет утруждать себя проверкой электронной почты.

Позвольте мне поведать вам историю, – продолжает он. – Давайте я расскажу вам, что происходило на том заводе, до того как я приехал туда. Эти бедолаги вскрывали все конверты с сумасшедшими заказами, которые к ним приходили. Бизнес требовал абсурдных вещей, и их нужно было осуществить к невозможным датам, вообще не учитывая работу, находящуюся в процессе выполнения. Просто ежедневный кошмар наяву. Их производство было загружено на несколько лет вперед. А был ли систематизированный способ контроля рабочего процесса? Черт побери, нет! В работу попадали те задания, из-за которых кричали громче и чаще всего, и задания тех людей, у которых были лучшие отношения с экспедиторами или главным фактором становился ранг руководителя, давшего задание. – Эрик оживлен, как никогда. – Мы стали восстанавливать режим, когда выяснили, где наше слабое место. И мы сделали все, чтобы убедиться, что рабочий процесс налажен и спокойно проходит через это бутылочное горлышко».

Затем Эрик успокаивается и уже тихо произносит: «Чтобы решить вашу проблему, нужно научиться гораздо большему, чем просто говорить «нет». Это лишь вершина айсберга».

Мы смотрим на него, ожидая продолжения. Но он встает, берет свой чемоданчик и открывает его, представляя нашему взору множество вещей, в том числе трубку, мусорный пакет и боксеры.

Эрик роется в чемодане, достает оттуда батончик мюсли, закрывает чемодан и поворачивается к столу.

Мы все смотрим, как он разворачивает батончик и начинает есть.

Стив, выглядя столь же озадаченным, как и все мы, в конце концов, говорит: «Очень интригующая история, Эрик. Пожалуйста, продолжай».