Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет би - Страница 41

«Вау, – говорю я, садясь рядом с ней. – Можешь бросить в меня камень, но я считаю, что ты проделала фантастическую работу, и мне не хотелось бы возвращаться в прошлое. Что тебя так волнует?»

Она показывает на ячейки с изменениями на понедельник и вторник. «В конце каждого дня мои люди закрывают проведенные изменения. Мы хотим убедиться, что все изменения, которые не были проведены, перенесены на другие сроки, и убедиться, что наш календарь изменений соответствует тому, что происходит в действительности».

Она показывает на уголок одной карточки. «Мы проверяем карточки, которые помечены как выполненные, а затем смотрим, не вызвали ли они какого-нибудь сбоя. С прошлой пятницы 60 % запланированных изменений не были осуществлены! Это значит, что мы делаем всю эту работу по авторизации и утверждению расписания для изменений только для того, чтобы выяснить, что их никто и не осуществлял!»

Я понимаю, почему Патти встревожена.

«А почему их не провели? И что ты делаешь с подобными карточками изменений?» – спрашиваю я.

Она держится за голову. «Я звонила нескольким из тех, кто не провел назначенные изменения, и у них всех есть самые разные оправдания. Пара людей сказала, что они не смогли собрать всех людей, которые им были нужны, чтобы реализовать изменение. Кто-то начал проводить изменения, а затем выяснил, что ребята, которые уже должны были закончить обновлять SAN к этому моменту, как обещали, не сделали этого, поэтому ему пришлось откатить свое, потратив два часа на не выполненную в итоге процедуру».

Я хмурюсь, думая о потраченном времени и усилиях. Я продолжаю слушать Патти: «Кто-то еще сказал, что не смог осуществить свое изменения, потому что был какой-то сбой. А другие говорили, мм…»

Она чувствует себя неуютно, я прошу ее продолжать. «Ну, они говорили, что им нужен Брент, а он недоступен, – говорит она обреченно. – В некоторых случаях участие Брента было запланировано. Но в других они выясняли, что им нужна его помощь уже после того, как начинали операцию. И они были вынуждены все прекращать, потому что Брент занят».

Еще до того, как Патти заканчивает говорить, я уже весь красный.

«Что? Снова Брент? Что происходит? Как он умудрился попасть абсолютно во все дела?

Вот дерьмо! – говорю я, когда вдруг понимаю, что происходит. – Мы создали проблему, заставив Брента сфокусироваться на «Фениксе»? Эта новая политика – ошибка?»

Она говорит после небольшой паузы: «Ты знаешь, это интересный вопрос. Если ты правда думаешь, что Брент должен работать только над самыми важными проектами, тогда новая политика верна и нам не нужно ее менять.

Но я думаю, что важно иметь в виду, что до недавнего времени Брент помогал людям с их изменениями без этой необходимости записывать свои действия где бы то ни было. Но он во многих случаях бывал слишком перегружен, поэтому и при старой политике многие изменения оставались неосуществленными».

Я беру телефон и быстро набираю Вэсу, прося его присоединиться к нам.

Когда он приходит через пару минут, то садится и, глядя на мой старый ноутбук, говорит: «Господи. Ты до сих пор таскаешь с собой этого монстра? Уверен, у нас есть парочка новейших восьмилетних ноутбуков, которыми ты мог бы воспользоваться».

Игнорируя его комментарий, Патти быстро посвящает его в курс дел. Его реакция на ее открытие сходна с моей.

«Ты, должно быть, шутишь! – говорит он со злостью. – Может быть, нам стоит позволить Бренту помогать этим людям с их изменениями?»

Я быстро говорю: «Нет, это не вариант. Я предлагал это тоже. Но Патти объяснила, что это фактически делает эти изменения важнее «Феникса». Но это не так, – я размышляю вслух. – Однако мы отбили у людей привычку просить Брента за них решать проблемы, теперь то же нам нужно проделать и с реализацией изменений. Те люди, которые делают эту работу, должны иметь все знания, как говорится, на руках. Если они не могут сообразить, как это делается, возможно, у нас проблема с квалификацией нашей команды».

Никто ничего не говорит, я добавляю: «Как насчет того, чтобы использовать тех же инженеров третьего уровня, чтобы защитить Брента и от этой работы?»

Вэс быстро отвечает: «Возможно. Но это не долгосрочные меры. Нам нужно, чтобы люди сами понимали, что за работу они делают, а не пользовались услугами других».

Я слушаю, как Вэс и Патти обмениваются идеями о том, как можно снизить и давление на Брента, когда что-то начинает меня беспокоить. Эрик называл «работу в процессе» «безмолвным убийцей», и именно невозможность постоянно контролировать текущие проблемы была одной из причин постоянных сбоев и проблем качества.

Мы только что выяснили, что 60 % наших изменений не были выполнены по расписанию.

Эрик говорил, что постоянно растущая гора работы на производственном этаже была индикатором того, что менеджеры не могут контролировать рабочий процесс.

Я смотрю на стопку карточек с изменениями, запланированными на сегодня, как на огромный снежный шар. Внезапно мне начинает казаться, что та картина, которую Эрик нарисовал передо мной на заводе, – это начальное состояние моей организации.

Можно ли всерьез сравнивать работу IT с работой на заводе?

Патти прерывает мои размышления, спрашивая: «О чем ты думаешь?»

Я смотрю на нее. «За последнюю пару дней только 40 % изменений были реализованы. Остальные откладываются. Давайте представим, что это будет продолжаться еще какое-то время, пока мы разбираемся, как нам распространить знания Брента.